To_B企業如何搭建銷售體線上樂透系？__神策桑文鋒

Posted on By BETS88小編
自2024年創辦至今，作為一家SaaS公司，神策數據在5年里連續了5輪融資，辦事了1000+付費客戶，也勝利實現了年增長率過份100的優秀成果。在從0到1的過程中，神策創始人桑文鋒都經驗了哪些難題？做對了哪些事？在最近奇績創業營的內部門享中，桑文鋒介紹了他這5年的詳細進程，從營銷想法、販售隊伍搭建、客戶辦事迭代、到產物矩陣創設等4個層面，分享了個人的實 操經歷。上周我們分享了上篇《To B企業的5個營銷想法》（ 點擊察看原文），今日分享的是中篇《To B企業如何搭建販售體系？》，下周會分享《SaaS公司如何衝破市場天花板？》，請期望。（神策數據創始人兼CEO：桑文鋒）

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接下來給大家講一下販售。神策隊伍由於是專業身世，販售隊伍的搭建也是一個逐步迭代的過程。最開端的時候，整個販售的核心即是我跟另有一個合伙人，所有的潛在客戶都是我們兩個跑，只要有人說過來聊一聊，我就去，不顧有沒有可能性，先去聊一聊，你無知道后面會有什麼樣的收獲，使勁往前跑就可以了。

15年8月，我們整個產物做到0.2版本，其時的產物提供了幾個解析性能，像流程解析、多 維解析等。再加上百度的老同事出去后，也是一些創業公司的專業VP、專業擔當人、CTO這些腳色，由於在百度的時候有配合，所以很輕易創設起配合關系。其時我去加入一個事件，正好有位老同事也去加入，他在做一個在線教育的創業項目，然后他問我做什麼，我跟他講了一下，他說不錯，我有需要，緊接著他問我怎麼收費？我說我盤算一個客戶一年收20萬，他說這不可以，我一共才融了幾百萬，不能能此刻給你20萬一年，我說你愿意給幾多？他說我愿意出5000，我說成交。

就這樣，我們拿下了第一個客戶，9月30號，他把錢打過來了，這是我們產物賣出去的第一筆錢——5000元。此刻來說，肯定不是這個訂價，但早期你做了一個產物，真正把它賣出去長短常主要的。

▌販售體系的搭建和迭代

我們最早的種 子用戶，一類是百度系的兄弟隊伍，另有一類是投資人的兄弟隊伍，神策早期天使輪的時候，投資有薛蠻子，有線性資金，有明勢資金，獨特是明勢資金，其時他投我們的時候，頭一次開年會我去加入了，并在年會現場成長了5個種 子用戶，其時他們的投資人黃明明原來挺掛心我們隊伍的獲客本事，但沒想到成長客戶這麼厲害，所以我個人結算來看，實在我面臨這些物品，沒想要迴避，我覺得有時機就不要拋卻，有些專業底細的創始人很不愿意去訪問客戶，尤其是訪問了10個客戶，8個謝絕你的時候，心態就崩了，就想招一個販售VP去做，但販售VP對市場的感知跟你對市場的感知是不可比的。CEO作為產物經理這個腳色，別人是替換不了的，只有你去火線，去感知這個市場，你才幹獲取到有效信息并立刻去做調換。

其時我們的0.1版本發行之后，我就開端找種 子用戶去試，試了之后他們覺得缺一個性能——數據概覽，我說這個性能都過期了，干嘛還需求，他說不可以，你沒有這個物品，運彩不能下注我每次解析都需求從零開端，價值極度大。我拿到這個動靜之后，就返回通知隊伍，接下來一個月其他事不要 干 了，就只干這一件事，把數據概覽的性能支撐起來，支持PC版還有電話版，都能適配。然后過了一個月，我們的0.2版出來后我又去找這些種 子用戶聊，這個時候就開端有人問你盤算怎麼收費，我就知道邁過這個點了。

所以創始人在早期的時候能蒙受販售腳色，可以創建很大的代價，這可以讓你更快的感知市場，假如市場不可以，跟你的預期不一樣，那干脆就掉頭。我們就這樣做到了15年底，做了十幾個正式客戶，十幾個在試用中的客戶。其時我就拍了一個板，2024年是我們第一個全年的財年，我們要做1500萬，300個客戶，這個難度還長短常大的，我就跟隊伍討論，必要建販售隊伍，假如不建販售隊伍，單靠我跟另有一個合伙人，是不能能的。

其時想的也對照夢想，我們想從IBM、Oracle去招一些有專業底細的人，招10-20個，每個每年開10單，做夠一兩百個客戶，我們隊伍就活下來了。但很快就發明由於你的隊伍沒什麼產物，也沒什麼底細和陰礙力，這些販售候選人是不愿意過來的。

后來我們就只能調換：一方面把產物易用性增加，讓平凡的販售也能講清晰。另一方面我們減低了本身對販售本身的要求，所以第一批招的販售有賣衣服的，賣鞋的，修下水門路的，在傳統國企坐班的，就這樣一群人組建了一個早期的販售隊伍，然后開端給他們訓練，講整個性能，之后讓他們看講，結局一看講，他們把一些數據解析領域的技術詞匯隨機組合到一起就念出來了，我其時心里真是拔涼拔涼的，但沒設法，就讓他們繼續練。結局過了兩個半月，販售竟然出單了。我其時極度震撼，這種底細也能賣出去，其時是16年5月，當月做了30多萬的業績。到了7月份的時候，我們就衝破了100萬，8月、9月也持續衝破了100萬。

后來臨了16年9月，我們拿到了B輪融資。再之后到了16年底，我們成單過份了1500萬，客戶數做了200多個。再后來臨17年，我們又定了一個極度有挑釁的目的，具體數值就不說了。當然那個時候我們也斟酌一點，應當對市場做調換了。由於在16年下半年，我就發明一個疑問，我們早期的100多個客戶都是互聯創業公司，這些客戶的滅亡率極度高。假如客戶滅亡率很高，我們的生意實在也是不穩的，那還有哪些客戶可以擴展？

這時候我就開端注目一些互聯+的企業，一些傳統企業的轉型，這些企業付費本事較強，并且關懷數據安全，根基數據又對照凌亂，我們的產物優勢更輕易施展出來，于是預備17年開端擴展KA大客戶。其時我們也想復制16年的勝利，但這次把IBM底細的人招進來了，成為了我們的KA總監。開端的時候我們就想KA客戶跟互聯客戶很不一樣，互聯客戶對照強調尺度客戶、尺度辦事、用正常的漏斗打就可以，但KA客戶要做關系，還要做大項目控制。所以開端的時候，我們招人就但願他有大項目標控制本事，在差不多五六月份的時候，整個隊伍是組建起來了，但之后的半年跟我的預期很不一樣，在那半年里，根本上一個單子也沒成，后來我們就復盤這個疑問究竟出在哪？

固然我們早期極度珍視這批KA販售在項目控制上的本事，但的確沒注目他們物質的場合。由於在互聯客戶的部門，我們通過線上去獲取線索，互聯販售只要做幻化就可以，但KA這塊，潛在客戶不會到我們官上去申請試用，也即是說靠線上獲取線索是不通暢的，要靠KA個人去做，而他們個人又沒有線索的時候，就會成為一個死局了。

后來在17年11月的時候，我就把這個隊伍遣散了，有些直接淘汰出局，有些轉成其他崗位。就這樣又從頭組建KA隊伍，這個時候我們就要求他必要有客戶物質，例如在銀行，或保險業，你有個人的客戶物質，才會招進來，否則的話從0到1這個過程太難了。

另有我們在17年還做了一件事，雖說KA這一塊沒有那麼勝利，但我們互聯擴展做的還長短常勝利的。在17年中的時候，我們做了一個大方案，方案怎麼產生的呢？17年5月的時候，DCM的投資人來跟我們過業績場合，一問我們前面5個月一共做了幾百萬，而全年目的是幾萬萬，投資人就跟我說，這不可以，挑釁極度大，他就建議說，你看你們販售本身，出單的成果還是對照好的，你為什麼不擴張販售隊伍呢？我說此刻假如把販售隊伍擴張，我們的辦事跟不上，客戶快意度是不會太高的。我但願我先把辦事做好，再擴張販售隊伍，然后投資人就跟我說了一點，他說你這麼想實在差池，應當先去把販售隊伍擴張，把客戶引過來，引過來之后你辦事跟不上去，你就得改，等待你辦事改好了，你不就變成更大的公司了嗎。

我后來跟其他創始人討論了一下，覺得說的挺對，接下來就方案把販售隊伍擴張50。另有，其時我們正好有一個販運動彩券單場售諮詢，他給我們講了講像IBM，惠普這些公司如何做販售控制，我又了解了一個概念——Pipe控制，即是把販售本身也用漏斗的方式控制起來，也知道了一個腳色——販售運營，即是協助這些販售Leader做漏斗控制，做過程監控。

但開端做的時候許多販售難受應，難受應就讓他們離去，假如改流程大家都安適不了，那之后要是改硬件，一定更安適不了。所以這種時候就要強制做調換，之后也開端讓大家報數，立軍令狀，說你這個月盤算做幾多，每日都當著大家的面做一個允諾。

在17年6月份的時候，大家給了一個800萬的允諾，在月底時，做了600多萬，我心里實在挺快意的，但其時跟隊伍說，6月600萬， 7月700萬，8月800萬，9月900萬，就這樣定了一個目的。接下來大家的斗志就被發憤出來了，然后順利的辦妥了這4個月的目的。

到18年，我們就開端進一步完善隊伍了，把續費也剝離出來，由於我們本身是做訂閱制，訂閱開端的時候，每一個販售談下來的單子城市掛到他名下，有些販售業績對照好，個人頭上掛了過份50個客戶，每個都有一個微 信群，有了疑問城市去問，很多時候任務受陰礙極度大，我們后來就剝離出來，要求每個販售最多在名下掛10個客戶，這10個客戶的續約是直接分給你的，剩餘的你必要交出來，之后有專門的續費隊伍去跟這些需求續費的客戶。另有，我們也開端去組建內銷隊伍，核心即是打手機，前面拿到線索就要先去內銷過濾一遍，有質量的再往下分，增加幻化效率。

到上年的時候，我們又進一步去提升自拓隊伍，以及提升產業化隊伍，我們從17年開端，就在逐步切這些傳統的客戶，像金融還有零售類，會發明差異的產業實在有對照大的不同，我們需求通過產業化的這種方式去把售前售后的這些物質整合到一起做。

以上根本給大家分享了一下我們整個販售隊伍逐步搭建的過程。這里面有幾個點：一個是販售運營，販售運營極度主要，尤其是你的販售隊伍已經有10來自己，甚至更多的時候，這個時候實在我們是但願能把整個販售任務過程化，尺度化，數據化，用一種科學化的方式去把販售控制起來。而通常我們的販售Leader，本身是業績對照好提攜起來的，在控制本事上會對照欠缺。而販售運營這個腳色就可以搭一個幫忙，有些Leader固然控制本事不強，但他只要能引領大家沖鋒交戰就可以了，剩餘的事務交給販售運營幫他去做，這樣的話整個隊伍結構的氣力就會變得更強。

▌隊伍效率的增加

然后再環繞效率增加，我極度珍視這類器具、流程、結構上的改進。一方面除了結構上的流程器具，我們在公司成立一年擺佈的時候，就開端引入CRM控制體制，還有前面提到的Pipe控制，販售運營，還有續約續費，康健度控制等，這樣的話把效率進一步增加起來。在我的認知里面，任何企業本性上來說都是一個效率機械，首要你要成為一個機械，即是說你要有分工，組合到一起，形成一個大的行運機體；另一方面要有效率，假如你分工極度好，不過效率極度低，是不可以的。To B很多時候都是在做苦活累活，掙的即是一點毛利，假如你效率對照低，你可能就掙不了錢，另有你的效率只要比競爭敵手高，歷久下去你就贏了，所以我本身對效率這點長短常注目的，甚至我以為做To B跟To C有一個極度大的區別，To C我覺得更強調首創，你會強調怎麼去感知用戶，引爆點在哪里。但To B很核心的一點，許多時候是客戶通知你他要什麼，要害是你能不可做出來，能不可做好，所以效率是更主要的，我覺得任何一個To B企業應當把效率增加做為一個極度要害的事務。

然后，CRM本身有什麼作用？都有什麼代價？

一個即是我前面講的過程四強賠率控制，我們可以通過CRM把流程、步調都控制起來，另有還有一個極度大的優點，我們把客戶信息都沉淀到體制里去，假如有一天販售離去，也不必掛心。假如販售一走這批客戶就流失了，是不可以的。我不停的給隊伍強調一個觀念，即是神策離了誰也是要能運轉的，包含有我個人，只有這樣的話才幹讓整個結構體系加倍強盛。還有一點是我們本身是做用戶行徑解析，所以我們極度珍視數據化，這些數據本身運彩賠率怎麼看又會同步到我們的CRM體制里。例如用戶在體會demo的時候，停留時間、登錄時間、查365 足球 即時比分詢次數，有了這些信息之后，我們的販售就可以判斷一個線索的質量，基于這個再跟客戶溝通的時候，你就有的放矢，正確率和幻化率肯定會更高一些。

前面講的市場關連的任務，包含有后面的販售任務，實在整體上 我覺得是形成一個漏斗，一個全流程的漏斗。

我們實在要把它打通來看，市場的過程，核心來說是獲取有效線索，販售的過程，是把有效線索幻化成終極的成單。前面市場的任務要回過火來看，對販售本身究竟產生了多大陰礙，不可說市場做了廣告投放，做了事件，獲取了一些線索，但這些線索幻化率極度低，甚至沒有代價，你還要繼續做，這個肯定是差池的。所以要把市場跟販售當成一盤棋去斟酌，打通后一起去看。另有，他們本身評估的時候，應當有一個公用的底細指標，我覺得應當以成單為中央。

你市場別說中間拿了幾多線索，要斟酌終極成單如何，你拿的線索質量怎麼樣，具體評估上來說，市場在我看來核心就注目一點：有效線索，你不顧是商業配合也好，PR也好，終極拿過來幾多個有效線索，這個長短常要害的。販售的部門，則不但是結局和成單，還要關懷整個漏斗，幻化過程怎麼樣？哪些環節可以優化并增加整個隊伍程度。

這里再增補一點是由於有同窗問一個疑問，SaaS公司的投資人都關懷哪些指標？我已往幾年見了許多投資人，對他們注目的物品還是對照了解的。針對咱們這種SaaS公司，第一個最要害的指標肯定是MRR——月度訂閱制收入是幾多？當然對應的還有ARR——年度的訂閱制收入是幾多。

這個實在是衡量SaaS公司本身康健度優劣的極度要害的一個指標。另有即是續約率，續費率。我這里把續約率跟續費率分手來看。續約率，即是指客戶個數，之前100個，過了一年留下幾多個，留下70個，咱們續約率即是70，續費率即是金額，已往這100個客戶功勞了1個億的營收，然后到了新的一年，給我們功勞1.2億個營收，整個續費率即是120。

這兩個指標都是需求注目的，尤其是針對中國，續約率想 做好還長短常不輕易的，由於中國的創業公司滅亡率極度高，像我們神策辦事的這些創業公司，每年有20的天然滅亡率，也即是說我們不顧做什麼事，他個人就倒閉了。但我們已往這幾年，續費率都做到了97、98擺佈，也即是說固然有些客戶流失了，不過另有一些客戶在擴容，或者增購。神策的整體數據經營指標還是對照康健的。

另有，很要害的即是增長率。假如你的年度增長率在20以下，那就沒有意義了，就沒有投資人會關懷你了。作為早期的創業公司，每年都期待翻倍，假如不翻倍，最少要有50以上的增長率，才幹屬于一個增長型的公司。不然你即是一個不亂經商的公司了。還有毛利率，毛利率在早期的時候可能不會太注目，由於核心還是看你的業務增長，但越往后，毛利率就對照主要了，由於你終究還是要變成一個賺錢的生意。

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